对于组织架构，企业高层领导通常有三种误区。
第一种误区是把组织架构看的过于简单。有一次我与一位集团董事长沟通,他谈了很多关于集团的管理问题,我认为这些管理问题大多是组织架构缺陷导致,他不以为然,说:组织架构太简单了，他10分钟就能搞定。他把组织架构简单地理解为绘张组织机构图。我马上向他展示了完善组织架构十大模块以及相关内容，我说恐怕三个月未必能搞定。他看后顿时无语；
第二种误区是把组织架构的变动看得过于谨慎、保守、严重，不能与时俱进，认为组织架构的变动就是大变革。有一年我到一家国有企业咨询，发现该公司组织机构和职能设置存在交叉、重叠现象，我建议先从完善组织架构设计入手，否则会影响此项目的咨询效果。但遭到了该公司总经理的断然拒绝。他也知道组织架构存在问题，但如从组织架构完善入手，他认为事情就搞大了，他做不了主，要上董事会研究不说，还要获得上级主管机构批准。组织架构的僵化，会导致企业经营管理运营的僵化，缺乏活力和创新力；
第三种误区是组织架构变动过于随意、轻率。一些企业老板频繁变动组织架构，总想通过组织架构变动解决企业存在的问题。有一年我到温州一家公司咨询，进入公司第一天，我先对组织架构进行了诊断。第二天午餐时，我和老板聊起组织架构存在的问题并提出我的改善建议，他听后非常赞同。一回到公司马上召集中层及以上干部开会，根据我的建议宣布新的组织机构设置方案。我有些傻了，马上予以制止。一顿饭功夫改变组织机构是否太轻率了些？
对于组织架构理解，我们可以先拆分理解：组织+架构。按照ISO9000标准组织定义是：“为实现目标,由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或一组人。”
架构应用在不同领域定义不一样，应用在企业组织管理领域，架构是指：“企业的业务流程、信息系统、组织结构等进行全面的规划和设计，以实现企业的战略目标。”由此可知，架构包括业务架构、应用架构、数据架构和技术架构等方面，通过明确各部分的职责、关系和运作机制，提高企业的运营效率和灵活性。由组织和架构两个定义可知，组织架构不是一张组织机构图，它的内涵远远超过组织机构图 。
组织架构应是指在组织范围内，基于企业发展战略、商业模式和关键人员现状，关于董事会、监事会、经理层和企业内部机构设置、职责权限、岗位设计、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。它是企业治理的基础，定义了企业的组织模式、领导模式和管理体制。组织架构的核心是完善企业治理、管理体制和运营机制问题。
组织架构是企业经营管理的“载体”，不同的组织架构，决定了企业经营管理运营的基本规律、秩序和特点。企业经营管理中许多问题发生且久久未能解决，一定与组织架构自身缺陷有关。
完善组织架构设计必须要有前瞻性的思考，系统性的布局，全面性的平衡，它包括三个层面设计，见图1所示。
图1 组织架构三个层面设计
1 组织架构顶层设计，包括：三个关键梳理、公司治理、权力和资源分配、组织机构设计和职能分配。
（1）梳理组织架构设计前的三个关键依据，即：企业发展战略，尤其是未来业务发展和目标；企业商业模式，尤其是产品实现主流程；企业管理现状，尤其是关键人员现状。关于企业发展战略和商业模式不清楚的，必须给予系统梳理并明确。世界上没有十全十美的组织架构，判断一个组织架构是否适用、有效，关键是看：是否有利于实现企业发展战略？是否有利于提高企业经营管理系统效能？是否有利于提高企业市场响应力、竞争力？因此，梳理三个关键非常重要且必要。
（2）公司治理系统的完善。公司治理是建立现代企业制度的核心。公司治理是指三会四权一层结构和关系设计。三会是指股东会、董事会、监事会；四权是指所有权、决策权、监督权和经营权；一层是指高级管理层或经营层。公司治理结构的特征主要是所有权、公司产权和公司经营权不仅相互分离、各有载体并形成制约机制，而且统一于公司整体之中，构成统一的公司法人实体。
（3）组织机构设计和职能分配。组织机构常见形态为：直线职能制、事业部制、区域制和矩阵制。在组织机构形态确定后，应将组织全部职能梳理出来，分类、分级“打包”分配给不同机构，不能遗漏，不能重叠，不能自相矛盾、冲突，“接口”比较科学、顺畅。
2、操作层面设计，包括各个部门的职责和权限，工作分析、岗位系统（包括定岗、定编、定任职资格、定工作标准）、岗位规范建立、“四职”系统（职系、职务、职级、职称）设计；
3、执行层面设计，包括人员动态匹配、调整、优化、转化，组织架构日常管理、部门尽职评估活动，岗位达标评估活动、“四职”系统日常管理和岗位规范化管理等。
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2024年10月28日星期一